Диплом Антикризисное управление организацией

Предмет:	Менеджмент.
Кол-во страниц:	90.
Цена:	1000 руб.
	Работа доступна сразу после оплаты.

Содержание:

Презентация
Введение
Глава 1. Теоретические основы антикризисного управления…………………7
1.1. Понятие антикризисной стратегии…………………………………………7
1.2. Особенности разработки и реализации антикризисной стратегии…….…9
Глава 2. Анализ состояния и деятельности турбазы…………………………..15
2.1. Общая характеристика туристической базы………………………………15
2.2. Анализ организационной структуры управления………………………...43
2.3. Анализ оказываемых услуг…………………………………………………47
2.4. Анализ потребителей………………………………………………………..51
2.5. Анализ рекламной деятельности…………………………………………...56
Глава 3. Разработка рекомендаций по антикризисному развитию турбазы…62
3.1. Совершенствование организационной структуры управления…………..62
3.2. Предлагаемые к внедрению антикризисные мероприятия……………….64
3.3. Мероприятия по продвижению услуг……………………………………...67
3.4. Оценка эффективности……………………………………………………...70
3.5. Разработка бизнес-плана развития турбазы………………………………..73
Заключение………………………………………………………………………..79
Список литературы………………………………………………………………82
Приложения………………………………………………………………………86

ВВЕДЕНИЕ
.........
Как показывает отечественный и зарубежный опыт, вероятность кризисов и банкротств наиболее высока в периоды становления и старения предприни-мательских структур. 80% всех начинающих американских организаций прого-рают в течение пяти лет. В английских экономических исследованиях, в част-ности отмечается, что примерно 70-80% новых фирм прекращают свою дея-тельность к концу второго года существования. Примерно такая же тенденция характерна для малого предпринимательства в России: в течении четырех лет 80% малых и средних организаций становятся банкротами.
В связи с этим стратегия антикризисного управления, как ни когда явля-ется актуальной.
Постулат, гласящий, что если система не развивается, она в итоге погиба-ет, распространяется и на турбазы. Нельзя забывать, что в современных усло-виях, когда в России сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и, причем непре-рывно.
Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Необхо-димо помнить, что каждая турбаза самобытна, и важно, обновляя турбазу (то есть развивая ее), сохранить наиболее притягательные элементы этой самобыт-ности.
Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны турбазы в нужный момент и в нужном месте.
Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на ана-лизе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйст-венные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри турбазы, так и вне ее.
Сегодня официальный стандарт определяет турбазу как коллективное средство размещения. При этом, в зависимости от категории, турбаза обязана оказывать ряд дополнительных услуг.
Однако, факты говорят нам, что в действительности современная турбаза является предприятием, производящим и продающим самые разнообразные ус-луги.
Если сегодня турбаза будет продолжать зарабатывать только в основном за счет размещения, то ей может грозить кризис. Ведь величина дохода от раз-мещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает турбаза, и цены продажи.
Анализируя фактор загрузки турбазы в течение года, можно констатиро-вать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60-65% всего номерного фонда и эта тенденция сохранится в ближайшие несколько лет.
Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается использова-ние от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.
В итоге турбаза несет значительные затраты на его содержание, проис-ходит ухудшение общеэкономических показателей деятельности турбазы, сни-жение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.
Все это понимают, но положение в целом не меняется многие годы. В данном конкретном случае нужны новые решения, нацеленные на обновление турбазы, на ее непрерывное развитие.
Основного конкурентного преимущества турбаза добивается тогда, когда она эффективно использует номерной фонд и предлагает такой набор дополни-тельных услуг, который учитывает потребность всех проживающих на турбазе клиентов.
Подводя итоги всего вышесказанного, становится несомненной актуаль-ность правильной стратегии антикризисного управления.
Несмотря на наличие большого числа работ, посвященных проблемам ан-тикризисного управления, отдельные аспекты института банкротства и оздо-ровления исследованы недостаточно, что обусловливает отсутствие критериев разграничения кризисных состояний организаций по соответствующим проце-дурам и эффективных механизмов предупреждения несостоятельности.
Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам общей теории стратегиче-ского менеджмента и антикризисного управления, финансового менеджмента, анализа хозяйственной деятельности предприятий, а также законы, постановле-ния Правительства и иные нормативные акты Российской Федерации по вопро-сам экономической и промышленной политики. Среди зарубежных авторов ис-пользовались работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, О.С. Виханского, А.Н. Петрова, В.М. Архипова, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, В.Л. Лунева, Э.А. Уткина.
Целью работы являются рекомендации по антикризисному развитию турбазы.
В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:
- обозначена роль стратегии в антикризисном управлении;
- рассматриваются все аспекты деятельности турбазы «Холидей» как предприятия-производителя продукта гостеприимства;
- разработана стратегия антикризисного управления турбазы.
Предметом исследования является рентабельность, перспективность, экономический потенциал, конкурентоспособность и факторы развития пред-приятий индустрии гостеприимства, а так же технология стратегического ан-тикризисного управления в процессе разработки и реализации стратегии орга-низацией.
Объектом исследования является Турбаза «Холидей».
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использован-ной литературы и приложения.
Методы исследования: теоретико-методологический анализ научной ли-тературы и программно-методической документации; традиционные и матема-тические методы экономического анализа; метод наблюдения; теоретическое моделирование; метод опроса; метод статистического анализа.













Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие антикризисной стратегии

Одним из первых российских экономистов, исследовавших процессы вы-живания и стабилизации экономики предприятий, является А. Н. Петров. По его мнению, к стратегии выживания прибегают «в случаях полного расстрой-ства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к бан-кротству. Целью этой стратегии является стабилизация обстановки, то есть пе-реход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста».
Для характеристики кризисного состояния предприятий упоминавшийся автор предлагает использовать тип траектории падения объемов продаж и при-были. При этом колебания объема продаж и прибыли в последнем случае обычно носят краткосрочный характер и присущи общей траектории экономи-ческого роста как эпизодические явления. В этой ситуации нет необходимости использовать стратегию выживания, а сразу же прибегают к стратегии стабили-зации. Иначе говоря, флуктуации основных результатов деятельности предпри-ятия не являются обязательным симптомом надвигающегося кризиса экономи-ки предприятия. Хотя и не исключается, что в отдельных случаях, а именно то-гда, когда руководство не применяет энергичных мер по ликвидации этих флуктуации, возможен переход от «легкого расстройства» экономики к ее «серьезной болезни».
В более типичных ситуациях для кризиса экономики предприятий
характерны траектории падения объемов продаж и доходов первого и второго типов.
Кризис экономики предприятие сопровождается достижением критиче-ских значений жизненно важных для предприятия характеристик.
Под критическими значениями экономических параметров понимаются такие, превышение которых, в конечном счете, может привести к банкротству предприятия.
Таким образом, в кризисной ситуации компания не может найти противо-вес дестабилизирующим факторам и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персо-налом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.
Мировая практика свидетельствует, что банкротство - неизбежное явле-ние любого современного рынка, который использует несостоятельность (бан-кротство) в качестве рыночного инструмента перераспределения капитала и от-ражает объективные процессы структурной перестройки экономики.
Инструментом, позволяющим организации (предприятию) преодолеть кризис, является антикризисное управление (crisis-management).
Антикризисное управление - это применение антикризисных процедур на микроуровне. Оно связано с отношениями, которые складываются на уровне предприятия при применении как реорганизационных, так и ликвидационных процедур. Процесс АКУ можно рассматривать двояко. С одной стороны, АКУ может применяться в условиях реального кризисного состояния, когда пред-приятие находится на этапе быстрого нарастания интенсивности кризисных яв-лений, а зачастую даже является неплатежеспособным и близко к банкротству.
С другой стороны, АКУ может рассматриваться как процесс, комплекс мероприятий, предпринимаемых для избежания кризисных явлений.
Соответственно, в этих случаях комплекс предпринимаемых антикризис-ных мероприятий будет носить разный характер, определяемый соотношением стратегических и тактических решений.
Стратегия антикризисного управления дает ответ на вопрос, каким спосо-бом, с помощью каких действий компания сумеет достичь стабильного функ-ционирования, сохранив или упрочив свое финансовое положение в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии ис-ключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора тактики с учетом изменяющейся ситуации.
Как показывает опыт, преодолевать кризис гораздо легче в том случае, если в компании велась какая-либо антикризисная деятельность, суть которой максимально точно спрогнозировать надвигающийся кризис и подготовить компанию к нему.

1.2. Особенности разработки и реализации антикризисной стратегии

Антикризисное развитие - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объ-ективным тенденциям ее развития. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить че-тырьмя группами (см. рис. 1).
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуа-ций и их диагностики. Это непростое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это уже проблема управле-ния. Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством антикризисного управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способст-вует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности.

Диплом Антикризисное управление организацией

  Работа будет доступна сразу после оплаты!