Диплом Управление филиалами Сбербанка (73 процента ориг)

Предмет:	Банковское дело.
Кол-во страниц:	73.
Цена:	1000 руб.
	Работа доступна сразу после оплаты.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛАМИ
1.1. Причины и предпосылки создания филиальной сети
1.2. Организационная структура управления филиальной сетью
1.3. Управление филиальной сетью в коммерческом банке
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТЬЮ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
2.1. Характеристика текущей деятельности и направлений развития Сбербанка
2.2. Основные принципы построения филиальной сети Сбербанка
2.3. Методы сегментации рынков в процессе управления филиальной сетью Сбербанка
ГЛАВА 3. ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛАМИ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Россия в последние несколько лет достигла значительных успехов в области стабилизации финансовой системы. Возможно, это стало одной из причин, по которой влияние мирового финансового кризиса стало ощутимо в стране только во второй половине 2008г. И тем не менее кризис не удалось сдержать, и он обрушился сокрушительной мощью на неокрепшую экономику страны.
Если рассмотреть процесс развития кризиса, то получается последовательная цепочка событий. Первым её звеном стал кризис банковской системы, проявившийся в росте невозвратов по кредитам, а следовательно в снижении ликвидности активов. Это в свою очередь отразилось на повышении процентных ставок по кредитам и ужесточении требований для их выдачи. Финансовые показатели деятельности многих прежде устойчивых банков резко снизились, небольшие и неустойчивые банки оказались на грани банкротства. Это привело к стремительному сокращению количества коммерческих банков в последние 2,5 года. Безусловно, существенную помощь финансовой системе оказало государство, которое с помощью долгосрочных льготных кредитов крупнейшим банкам страны влило в экономику дополнительное количество ресурсов, что сдержало, насколько возможно, процесс развития кризиса.
Однако, кроме объективных предпосылок кризиса финансовой системы, связанных с последствиями мирового финансового кризиса, существуют ещё и другие. Кризис вскрыл существовавшие ранее недостатки всей банковской системы в целом и каждого отдельного банка в частности. Соответственно в таких условиях банки вынуждены были признать неэффективность некоторых управленческих решений и приступить к быстрому совершенствованию, поскольку это оказалось едва ли не единственным способом выхода из кризиса.
Среди прочих существенных недостатков функционирования банков отметим недостаточную эффективность процесса управления филиальной сетью. В первую очередь это относится к крупнейшим коммерческим банкам страны, имеющим разветвлённую сеть филиалов и представительств по всей России и за рубежом, таким как Сбербанк, ВТБ, Альфа-Банк, Газпромбанк.
Филиальная сеть - основа розничного бизнеса банка. Успешное управление филиальной сетью позволяет приобретать дипозиты, выдавать кредиты и получать прибыль. Некачественное и несвоевременное управление филиальной сетью может привести к разрыву между стратегическими целями банка и деятельностью филиалов, неэффективному использованию капитала, падению лояльности клиентов. В конечном итоге, это приводит к неудовлетворенности клиента, снижению объема депозитов и кредитов и в итоге прибыли. В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями, а также действенные методы и технологии управления филиальной сетью.
В связи с этим тема исследования данной дипломной работы, затрагивающая вопросы о том, как с помощью современных технологий и методологий банк может преодолеть разрыв между своей стратегией и ежедневными действиями филиалов является, безусловно, актуальной и значимой в современных условиях.
Объектом данного исследования является процесс управления филиальной сетью организации.
Предмет исследования – принципы и методы управления филиальной сетью ОАО «Сбербанк России».
Целью данной дипломной работы является анализ процесса управления филиальной сетью в крупнейшем коммерческом банке страны – Сбербанке России – и выработка рекомендаций по его совершенствованию.
В соответствии с поставленной целью в ходе работы решаются следующие задачи:
 рассмотреть основные причины и предпосылки формирования филиальной сети для современных предприятий;
 изучить основные виды организационных структур управления филиальной сетью;
 рассмотреть основные стратегии управления филиальной сетью коммерческого банка;
 определить критерии оценки эффективности управления филиальной сетью;
 дать характеристику текущей деятельности и стратегии развития ОАО «Сбербанк России»;
 выделить основные принципы построения филиальной сети Сбербанка;
 рассмотреть методы сегментации рынков, как инструмента управленческой политики Сбербанка;
 предложить направления совершенствования процесса управления филиальной сетью Сбербанка.
Поставленные задачи определили структуру данной дипломной работы, которая представлена вступительной частью, тремя основными главами и заключительной частью. Во вступительной части работы определяются цели, задачи, предмет и объект исследования. Первая глава является теоретической и рассматривает теоретические аспекты управления филиальной сетью организации, в том числе филиальной сетью коммерческого банка. Вторая глава – аналитическая – посвящена анализу деятельности ОАО «Сбербанк России» в области управления сетью филиалов. В третьей главе – практической – на основе результатов проведённого анализа предлагаются рекомендации по совершенствованию процесса управления филиальной сетью ОАО «Сбербанк России». В заключительной части обобщаются результаты проведённого исследования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТЬЮ
1.1. Причины и предпосылки создания филиальной сети

Для начала определим, какое значение компании обычно вкладывают в понятие филиальной сети. В соответствии с российским законодательством филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет в банке. Статья 55 ГК РФ дает следующее определение представительствам и филиалам.
• Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.
• Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.
Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавших их юридических лиц и действуют на основании утвержденных ими положений.
Очень многие компании считают своими филиалами дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Вслед за ними мы также будем называть эти региональные подразделения филиалами, хотя с юридической точки зрения это не совсем верно. Кроме того, мы отнесем к филиалам их географически удаленные подразделения, которые осуществляют сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание вне зависимости от формы организации, то есть без открытия отдельного юридического лица или с приданием ему статуса отдельного юридического лица.
Есть много реальных ситуаций, при которых без открытия филиалов компания не сможет выполнить намеченные цели. И в этом случае филиальная сеть необходима. Возможно, существует еще больше вариантов регионального развития, выбирая которые, компания может выйти на запланированные показатели продаж и без затрат на собственные удаленные подразделения. Один из ведущих международных специалистов в области дистрибуции Л. Штерн отмечает, что сначала необходимо рассматривать варианты, альтернативные собственным сбытовым подразделениям: организацию сбыта через дилеров или дистрибьюторов. Во-первых, потому, что открытие и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями, во-вторых, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по ассортименту товаров или услугам.
Перечислим пять основных причин, которые чаще всего обусловливают необходимость развития филиальной сети.
1. Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе
Зачастую открытию собственных офисов в регионах способствует удовлетворенность поставщика работой региональных торговых партнеров. Иногда может не устраивать качество работы дилеров (не выполняются требования по складскому хранению, условиям доставки, необходимому сервисному обслуживанию и пр.). В ряде регионов вообще отсутствуют квалифицированные дистрибьюторы по некоторым направлениям бизнеса.
Такая ситуация сложилась несколько лет назад в системе сбыта «Юнилевер СНГ». Первоначально было открыто девять дистрибутивных центров региональной филиальной сети в крупнейших городах России, через которые товары поставлялись региональным дистрибьюторам. С помощью этой сети «Юнилевер СНГ» выполнила две задачи: снизила риск возникновения «товарной ямы» и добилась того, что на выполнение заказа от любого дистрибьютора по каждой товарной группе требовалось не более 48 часов. Открытая сеть складов позволила компании не только сэкономить на складских издержках, но и значительно увеличить объемы продаж, Центры были открыты в городах, которые расположены на пересечении нескольких транспортных магистралей. Дополнительно были проанализированы данные о продажах продукции в регионе, так как планируемая загрузка центра должна была составлять не менее 20 дистрибьюторов. Компания заключала контракты па аренду площадей с фирмами, владеющими складскими терминалами, и вкладывала свои средства только в установку оборудования для хранения пищевых продуктов и в налаживание телекоммуникаций .
В европейских странах и США Unilever, как и другие мультинацио-нальные корпорации, производящие товары повседневного спроса, не занимается логистикой и дистрибуцией. Компания либо напрямую работает с отделами закупок крупнейших ритейлеров, либо с фирмами, специализирующимися на складском хранении и оптовых поставках потребительских товаров. Для Unilever создание в России сети дистрибутивных центров стало нововведением в рамках всей корпорации. В специфических российских условиях, при которых крупнейшие дистрибьюторские фирмы сосредоточились в Москве и Санкт-Петербурге, «Юнилевер СНГ» пришлось создавать нетипичную для компании систему логистики и сбыта. Решив вопрос качества логистического сервиса для клиентов, компании также удалось охватить наиболее значимые и перспективные регионы всего российского рынка.
2. Следование за клиентами
Эту стратегию, как правило, выбирают компании, имеющие в клиентском портфеле сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба, идут вслед за ними в регионы, выбранные их партнерами. Безусловно, у такого варианта есть свои плюсы и свои минусы. К плюсам можно отнести отличную прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов — все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Добиться лояльности такого клиента очень сложно, и всегда есть риск разрыва отношений, который оборачивается потерей значительной доли оборота.
Второй аспект этой стратегии связан с особенностями планирования будущего компании как пассивного следования изменениям в бизнесе (например, за перемещением клиентов). Безусловно, эта ориентация всегда более проигрышна но сравнению с активным формированием и завоеванием новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, уже упускает время для создания перспективном модели, структуры, региона развития. Вероятно, при заранее подготовленном выходе на определенный региональный рынок компания смогла бы привлечь интересных клиентов за счет предложения новых возможностей.
3. Агрессивная региональн

Диплом Управление филиалами Сбербанка (73 процента ориг)

  Работа будет доступна сразу после оплаты!