Диплом Система мотивации и стимулирования персонала

Предмет:	Менеджмент.
Кол-во страниц:	115.
Цена:	1000 руб.
	Работа доступна сразу после оплаты.

Содержание:

Введение
Глава 1. Теоретические основы стимулирования трудовой деятельности персонала организации. 5
1.1. Сущность потребностей работника и их классификация. 5
1.2. Проблемы стимулирования труда в России. 7
1.3. Основные способы стимулирования сотрудников. 18
Глава 2. Анализ мотивации и стимулирования трудовой деятельности. 24
2.1. Краткая характеристика компании. 24
2.2. Анализ финансовой деятельности компании. 26
2.3. Анализ системы управления персоналом. 32
2.4. Анализ системы и технологии управления персоналом организации
2.5. Задачи на разработку проекта. 56
Глава 3. Методы стимулирования труда персонала в брокерской компании. 64
3.1. Направления и проблемы стимулирования трудовой деятельности.
3.2. Расчет социально-экономической эффективности. 69
3.3. Мероприятия по внедрению проекта. 70
3.4. Возможные риски. 72
Заключение
Системы материального стимулирования на российских предприятиях в большинстве – продукт творчества топ-менеджеров или владельцев. Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:
Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений – максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.
Окладная система довольно статична. В большинстве случаев работник, «добравшийся» до определенного оклада, получает его вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы роста, будут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же масса предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной составляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применяемая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно (на 3 балла) работающим сотрудникам. Кроме того, аттестация является далеко не лучшим инструментом для оценки среднего и высшего менеджмента, от которого во многом зависит результат.
Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.
Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.
Относительно точно (если абстрагироваться от рыночных изменений) результат может быть измерен для сотрудников сбытовых подразделений. Выплата торговым представителям премиальных процентов от личных продаж широко практикуется российскими фирмами. Персоналом с высокой самооценкой этот метод только приветствуется, поскольку дает возможность работнику не зависеть от показателей фирмы в целом (хотя для повышения эффективности системы эту привязку надо вводить). Результат, «номинированный» в единицах маржинальной прибыли, во многих случаях является достаточно надежной базой стимулирования торгового персонала.
Однако уже в смежном подразделении закупок базу привязки невозможно выстроить тем же образом. Прибыль (в данном ее понимании) образуется на момент продажи как разница между продажной и закупочной ценой. Но если данный набор товара продает один торговый представитель, на счет которого и относится результат, то в закупке, как правило, участвуют несколько продуктовых менеджеров, специализирующихся по направлениям. Т.к. при специализации редко случается, чтобы закупочные менеджеры занимались товарами одинаковой доходности, то симметричная привязка здесь невозможна, а изобретение искусственных коэффициентов запутывает систему и лишает ее гибкости.
Окончательный удар точной привязке к личным результатам наносит неопределенность на уровне среднего менеджмента. Результат здесь есть продукт сотрудничества многих подразделений, и в большинстве случаев личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертно. Поэтому на данном уровне гораздо перспективнее стимулирование от интегральных показателей – т.е. прибыли предприятия в целом за вычетом затрат, которые находятся в управлении данного менеджера.
Надо сказать, что попытки ввода многоэтажных формул для расчета личного результата буквально для всех предприятий заканчиваются одинаково. Все, что было действительно точно учтено, как-то работает (хотя при многих составляющих заработной платы каждая теряет вес и стимулирующее воздействие). Все, что недоучли или учли неправильно, игнорируется персоналом, а потому внедряется административными методами. При этом о росте эффективности труда говорить не приходится. В ряде случаев такие «детальные» системы приводили к конфликтам в коллективе и уходу части сотрудников.
К сожалению, трудности применения данной системы не исчерпываются подсчетом результата. Система не предусматривает отработку рыночной динамики, из-за чего при изменении, например, цен на товар, сотрудники начинают получать неоправданно много или мало (демотивируют, в конечном счете, оба варианта). Даже на «прозрачном» уровне торговых представителей система даст сбой при проведении масштабной рекламной кампании (попробуйте доказать сотруднику, что рост «его» результата вызван вложением лишнего миллиона в рекламу).
При всех отмеченных недостатках, система работоспособна в определенном диапазоне задач и, будучи правильно настроена и внедрена, способна серьезно поднять производительность труда по сравнению с окладным подходом.
Привязка к плановому результату. На данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработных плат. Кроме привязки к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного планирования (которое само по себе ставится на предприятии «с нуля» примерно за год).
Привязка к результату сотрудников выполняется аналогично предыдущей схемы. Однако в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый – в процентах выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как «пресыщение» сотрудников. Мало кто из руководителей не сталкивался с ситуацией, когда менеджер сбыта или производственный работник, ориентированный на личный результат, снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит субъективно достаточно, а значит – фирма недосчитается прибыли, поскольку сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной части вознаграждения. Аналогичным образом торговый агент, наработав стабильную базу покупателей, не может перейти к тактике «снятия сливок», т.к. с ростом рынка синхронно увеличивается план, и для получения неизменной зарплаты приходится, по крайней мере, прилагать те же усилия.
В рамках данной системы легче решается задача стимулирования менеджеров инвестиционных проектов и работников брокерских компаний. Привязка к абсолютному результату здесь часто невозможна, поскольку результат в отчетный период отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или нулем).
Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на начальном этапе его внедрения (на большинстве предприятий системы планирования и стимулирования приходится вводить параллельно). Как правило, кредита доверия и авторитета руководителя достаточно для первоначального назначения планов подразделениям, а через пол года предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить объективные критерии планов.
Например, для однородных сетевых структур в качестве плановой может использоваться средняя цифра прибыли по сети, умноженная на коэффициент роста рынка. Тогда с успешных торговых точек снимается угроза повышения плана при достижении лучших результатов дополнительными усилиями – т.е. менеджеры с производительностью выше средней будут зарабатывать выше среднего. Одновременно слабые точки теряют возможность скрытой дотации за счет снижения планов, и по ним могут быть приняты более адекватные решения (замена директора, смена места расположения).
Поскольку в случаях децентрализованного управления планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение, в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов (иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого может применяться прямое стимулирование руководителей от результата (в весомой доле, но наряду с планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных показателей вышестоящим руководством.
В системе, привязанной к плановому результату, больше возможностей управления развитием автономных подразделений и торговых точек. Стимулирование от прямого результата здесь просто не срабатывает, т.к. выигрышная стратегия директора точки в данном случае – минимизация штатной численности, чтобы при имеющейся «раскрутке» получать максимальный фонд з/п на менеджера (обычно это приводит к остановке развития). Привязка к плановым показателям, утверждаемым в головной фирме, наоборот, заставляет его готовить профессиональные кадры и искать новые пути эффективного продвижения продукта.
Любая перестройка системы заработных плат – серьезное мероприятие, оказывающее на персонал мощное воздействие.
В процессе деятельности любой фирмы неизбежно встает вопрос об адекватной оплате труда ее работников.
Как известно, конституционное право «за равный труд — равная оплата» на практике реализовать бывает трудно — именно из-за сложностей в определении критериев оплаты.
Если для рабочих специальностей выработать эти критерии довольно просто (сделал двадцать деталей — получи деньги, сделал сорок — получи в два раза больше), то для работников интеллектуального труда определить принципы оплаты гораздо сложней.
В данной работе рассказано о действующей системе оплаты труда, оправдавшей себя за год успешной работы брокерской компании ООО «Хеджевый фонд». Все сотрудники имеют базовый оклад и бонус (то есть стимулирующие выплаты, или премии) — ситуация, знакомая многим предприятиям. Но для того, чтобы бонусы действительно служили стимулом к эффективной работе, система их выплаты должна быть хорошо продумана и должна удовлетворять нескольким основным критериям:
Во-первых, необходимо, чтобы премия была действительно заработана сотрудником, иначе люди перестанут ее ценить.
Во-вторых, ее размер должен быть существенным, поскольку никому не интересно «пахать» за копейки, которыми, по сравнению с основным доходом, можно пренебречь.
В-третьих, система премирования должна быть «прозрачной» — для того чтобы каждый работник мог точно знать, каким образом вычисляется его бонус.
Выработанная в ООО «Хеджевый фонд» система квартальных премий всем этим параметрам соответствует.
Разработанная нами система имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести:
1. Система предполагает, что каждый из сотрудников может сам подсчитать, на какую компенсацию он может рассчитывать в конце квартала, и между ними не возникает конфликтов на почве распределения премии. Субъективный фактор при четко определенной формуле расчета премии практически полностью отсутствует, и единственный показатель, касающийся конкретной личности, — это квартальный оклад.
2.

Диплом Система мотивации и стимулирования персонала

  Работа будет доступна сразу после оплаты!